產(chǎn)品：創(chuàng)新紅利
產(chǎn)品是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的源頭，是把千鈞之石推上萬(wàn)仞之巔。渠道、營(yíng)銷(xiāo)做得再好，如果產(chǎn)品不行，后面的努力將是無(wú)源之水。
淘寶崛起之后，比價(jià)格變得超級(jí)容易，這就導(dǎo)致不思產(chǎn)品創(chuàng)新、習(xí)慣抄襲的企業(yè)不可自拔地陷入價(jià)格戰(zhàn)的漩渦。淘寶是賺取商家的廣告費(fèi)、流量費(fèi)的，而大家之所以廝殺，是因?yàn)楫a(chǎn)品同質(zhì)化，只能花錢(qián)打廣告、搶排名來(lái)獲取關(guān)注和銷(xiāo)量。很多企業(yè)最終因?yàn)闊o(wú)利可圖而被淘汰。
這會(huì)讓很多人在痛苦中慢慢地認(rèn)識(shí)到：唯有產(chǎn)品創(chuàng)新，才能不同；唯有不同，才有高利。
發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)已經(jīng)驗(yàn)證了這個(gè)道理，比如德國(guó)企業(yè)界沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)思維，因?yàn)榈聡?guó)人在“專(zhuān)注、極致、口碑、快”上已經(jīng)做了幾十年，差異化、高品質(zhì)是他們基本的經(jīng)營(yíng)理念，他們羞于跟別人做一樣的產(chǎn)品。

一旦淘寶將蝗蟲(chóng)一樣、只會(huì)抄襲的企業(yè)逼至絕境，它們就會(huì)被迫思考創(chuàng)新問(wèn)題。近兩年我們?cè)絹?lái)越多地看到，一批有自己追求和品位的品牌在崛起。

比如賣(mài)堅(jiān)果的三只松鼠，我嘗了一下它的產(chǎn)品，確實(shí)口味不錯(cuò)，而且有很多創(chuàng)新，比如那個(gè)蟹味瓜子仁，我在很多小賣(mài)店都沒(méi)見(jiàn)到過(guò)。它贈(zèng)送的夾子、紙巾、垃圾袋等都非常貼心，賣(mài)萌的包裝也招人喜歡。三只松鼠不跟別人比我的堅(jiān)果多少錢(qián)一斤，它用與眾不同的產(chǎn)品和品牌附加值來(lái)賣(mài)出與眾不同的價(jià)格和利潤(rùn)率。
再舉個(gè)極端的例子，大象安全套。他們的創(chuàng)新點(diǎn)是單手打開(kāi)，秒分正反面，還備有濕巾，做出了一只“特立獨(dú)行”的安全套。招募安全套體驗(yàn)師和安全套以舊換新，這兩個(gè)創(chuàng)新活動(dòng)也讓大象安全套一夜間聲名鵲起。
類(lèi)似這樣的創(chuàng)新型企業(yè)才真正擁有未來(lái)。正如三只松鼠創(chuàng)始人章燎原所說(shuō)：“如果你今天停止創(chuàng)新，明天被別人取代將是一件很正常的事。”
一說(shuō)起產(chǎn)品創(chuàng)新，很多人就會(huì)講互聯(lián)網(wǎng)思維倡導(dǎo)的用戶(hù)體驗(yàn)，但這樣的說(shuō)法不全面。麥肯錫提出了一套產(chǎn)品創(chuàng)新的分類(lèi)方法，跟我的觀(guān)察比較一致：基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新、工程技術(shù)創(chuàng)新、用戶(hù)中心型創(chuàng)新（從功能到體驗(yàn)，從體驗(yàn)到個(gè)性）、流程效率創(chuàng)新。
互聯(lián)網(wǎng)之所以對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)形成劇烈沖擊，主要是因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)傳遞價(jià)值的效率極其低下，而互聯(lián)網(wǎng)大大縮減了傳遞價(jià)值環(huán)節(jié)，同樣品質(zhì)的貨因?yàn)閭鬟f成本下降，大家能用更低的價(jià)格獲得，這是流程效率創(chuàng)新的典型方式。
除了流程效率創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還特別重視用戶(hù)體驗(yàn)，但這種重視并不是行業(yè)特性，不管是德國(guó)對(duì)品質(zhì)的追求，還是日本對(duì)服務(wù)的認(rèn)知，本質(zhì)上都是對(duì)用戶(hù)的關(guān)注。用戶(hù)中心型創(chuàng)新是我們的一個(gè)短板，是一個(gè)非常大的缺陷，這是大部分中國(guó)企業(yè)，尤其是面對(duì)消費(fèi)者的創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，在四大創(chuàng)新中可以大力改進(jìn)的一個(gè)方面。
比如，餐廳賣(mài)的是食物嗎？是服務(wù)嗎？不。餐廳的燈光、音樂(lè)、屋外景色，都是餐廳的產(chǎn)品本身。可口可樂(lè)賣(mài)的是糖水嗎？不。可口可樂(lè)賣(mài)的，是你想到、拿到、喝到、提到糖水時(shí)的體驗(yàn)。產(chǎn)品不是實(shí)物，產(chǎn)品是實(shí)物給你帶來(lái)的體驗(yàn)。企業(yè)可以從四個(gè)角度去思考如何提高用戶(hù)體驗(yàn)——便捷、品質(zhì)、有趣和設(shè)計(jì)。
再回到突破性技術(shù)創(chuàng)新——基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新和工程技術(shù)創(chuàng)新，這兩項(xiàng)創(chuàng)新是用戶(hù)中心型創(chuàng)新和流程效率創(chuàng)新的基礎(chǔ)。
比如，支付前端的核心是身份識(shí)別，每次識(shí)別技術(shù)的進(jìn)步，都將倒逼整個(gè)支付體系的革新。線(xiàn)下時(shí)代，身份識(shí)別的方式是卡片和簽字；PC時(shí)代，是用戶(hù)名和密碼；移動(dòng)時(shí)代，是二維碼或NFC；萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代，是生物識(shí)別。生物識(shí)別的時(shí)代正在到來(lái)，阿里巴巴的刷臉支付只是個(gè)開(kāi)始。在這些真正的基礎(chǔ)技術(shù)、工程技術(shù)革新面前，用戶(hù)體驗(yàn)創(chuàng)新也被遷移到全新的技術(shù)平臺(tái)上。
但是，基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新和工程技術(shù)創(chuàng)新被驗(yàn)證價(jià)值的時(shí)間、迭代的周期，通常比較長(zhǎng)。很多人嘲笑一天只有18小時(shí)的蘋(píng)果手表，就像2007年很多人嘲笑電話(huà)功能都做不好的蘋(píng)果手機(jī)。但幾年后，嘲笑它的諾基亞、摩托羅拉、黑莓都被滅掉了。顛覆，是從低端、高風(fēng)險(xiǎn)、未被證明的地方開(kāi)始。
所有戴在手腕上的手環(huán)、智能手表，甚至蜜蠟佛珠，都是傳統(tǒng)手表的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雖然今天看來(lái)，它們還是那么不靠譜。
大家不要忘記，5年前，諾基亞的市場(chǎng)份額占到了40%，僅僅過(guò)了5年，它已煙消云散。真正帶來(lái)突破性?xún)r(jià)值的基礎(chǔ)技術(shù)和工程技術(shù)創(chuàng)新，可能會(huì)來(lái)得有些慢，但從來(lái)不會(huì)缺席。
組織：全腦紅利
推進(jìn)渠道、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品變革，獲取流量紅利、社交紅利和創(chuàng)新紅利，都是靠人來(lái)完成。而聯(lián)合一群人發(fā)揮最大的有效努力的方式，叫作組織。
我在《互聯(lián)網(wǎng)+：戰(zhàn)略版——傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)在踢門(mén)》和《互聯(lián)網(wǎng)+：小米案例版》兩書(shū)中，反復(fù)說(shuō)過(guò)一句話(huà)：傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，到最后都是組織的問(wèn)題。所有轉(zhuǎn)型方法論的“不落地”，都是因?yàn)闆](méi)有深刻地觸及組織問(wèn)題。
有段時(shí)間，我登錄不了某世界著名連鎖咖啡店的app，通過(guò)人脈，請(qǐng)教了一下他們的中國(guó)區(qū)副總裁，他的回答是你下個(gè)最新的試試?？墒?，我安裝的已經(jīng)是最新版了。整個(gè)組織對(duì)互聯(lián)網(wǎng)無(wú)法做出快速反應(yīng)，是因?yàn)闆](méi)有對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、反應(yīng)機(jī)制，來(lái)激勵(lì)每一個(gè)員工以及高管擁抱互聯(lián)網(wǎng)、擁抱變革。所以，很多轉(zhuǎn)型的嘗試只能是自我取悅的擺設(shè)。
創(chuàng)新，源自人的創(chuàng)造力。企業(yè)負(fù)責(zé)人很有創(chuàng)造力，能想出一兩個(gè)絕妙的想法，這并不是最重要的，因?yàn)樗南敕ㄓ肋h(yuǎn)是有限的，而且也是需要市場(chǎng)驗(yàn)證的，所以對(duì)于變革型企業(yè)或者正在進(jìn)化中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是要讓整個(gè)組織的成員都有創(chuàng)新的能力，從而享受全腦紅利。
企業(yè)要設(shè)置一種新的組織結(jié)構(gòu)、一套恰當(dāng)?shù)募?lì)體系，以及一個(gè)合理的選擇機(jī)制，這樣就會(huì)處在一種生生不息的狀態(tài)中，自我生發(fā)出一些企業(yè)負(fù)責(zé)人想象不到的好想法、好手段，最終被合適的選擇機(jī)制篩選出來(lái)，帶著企業(yè)適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的變化。
我們把傳統(tǒng)企業(yè)獲取全腦紅利、打造創(chuàng)新力的方式，根據(jù)技術(shù)不確定性和市場(chǎng)不確定性?xún)蓚€(gè)維度，分成三種不同的手段：延續(xù)性創(chuàng)新、平臺(tái)型創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新。
我們把技術(shù)不確定性、市場(chǎng)不確定性都相對(duì)較低的創(chuàng)新稱(chēng)為延續(xù)性創(chuàng)新，也有不少人稱(chēng)之為微創(chuàng)新。
兩個(gè)陌生人之間的基因相似度高達(dá)99.5%以上，因此轉(zhuǎn)型企業(yè)說(shuō)自己要徹底變掉，這是不現(xiàn)實(shí)的，也是不必要的。
對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，主體核心不能隨便變。在沒(méi)有建立新能力的時(shí)候，居然放棄舊能力，真的有可能“轉(zhuǎn)型就是找死”了。我認(rèn)為，并不是每一家企業(yè)都應(yīng)該“自殺重生”。大部分企業(yè)應(yīng)該通過(guò)漸進(jìn)式創(chuàng)新，或者叫延續(xù)性創(chuàng)新，獲得進(jìn)化。
創(chuàng)新文化的起點(diǎn)，是允許不同，更允許犯錯(cuò)。創(chuàng)新文化還需要相關(guān)機(jī)制來(lái)保障。每個(gè)企業(yè)在既有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上，都要留一定時(shí)間來(lái)創(chuàng)新，比如谷歌將20%的時(shí)間作為員工的自由時(shí)間，用這個(gè)機(jī)制激發(fā)大家的創(chuàng)造力。企業(yè)還可以建立創(chuàng)新獎(jiǎng)金機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)每一個(gè)有效的點(diǎn)滴創(chuàng)新，從而激勵(lì)員工持續(xù)創(chuàng)新。
我們用相對(duì)獨(dú)立的平臺(tái)型創(chuàng)新，應(yīng)對(duì)技術(shù)不確定性和市場(chǎng)不確定性都相對(duì)更高的變革環(huán)境。平臺(tái)型創(chuàng)新，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是公司提供或者變?yōu)槠脚_(tái)，讓真正有創(chuàng)造力的員工成為主角，發(fā)揮創(chuàng)造力，并分享可能帶來(lái)的收益。
比如，你想做一些核心研發(fā)，公司覺(jué)得這個(gè)想法不錯(cuò)，就投一些錢(qián)，占一些股份，支持你去創(chuàng)業(yè)，還可能提供供應(yīng)鏈、渠道等資源的支持。
如果創(chuàng)業(yè)效益真的很好，你可以選擇用當(dāng)時(shí)的市價(jià)回購(gòu)公司最初的股份，公司獲得投資收益；或者公司繼續(xù)投資增持一些股份，幫助你把事業(yè)進(jìn)一步做大。組織內(nèi)部做孵化器，就是平臺(tái)型創(chuàng)新的一種。這種創(chuàng)新的成敗部分由市場(chǎng)來(lái)選擇，部分由公司來(lái)選擇。
第三種手段是顛覆式創(chuàng)新，是技術(shù)不確定性和市場(chǎng)不確定性都最高的創(chuàng)新模式。它有幾種具體的操作方法。
第一，如果在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生顛覆性的想法，可以由企業(yè)內(nèi)部人成立一個(gè)新公司，自己做CEO干這件事，然后從外部找一些有新思路新想法的人組成核心團(tuán)隊(duì)；或者反過(guò)來(lái)，由外部的人來(lái)做CEO，來(lái)自母公司的人做他的副手，新公司負(fù)責(zé)人直接向母公司一把手匯報(bào)工作，因?yàn)樾鹿靖腹局g可能會(huì)有沖突?？偟膩?lái)說(shuō)，母公司發(fā)起成立一家新公司，是一個(gè)比較穩(wěn)妥的做法。
第二，如果從內(nèi)部很難找到顛覆式創(chuàng)新項(xiàng)目，而大家預(yù)計(jì)這個(gè)領(lǐng)域有可能出現(xiàn)顛覆者，可以成立一個(gè)“搜尋委員會(huì)”，專(zhuān)門(mén)在市場(chǎng)上尋找那些標(biāo)的企業(yè)。它們經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)的初期，已經(jīng)證明其基本的執(zhí)行能力、管理能力、產(chǎn)品能力，并得到了市場(chǎng)的初步認(rèn)可，可以通過(guò)并購(gòu)或合資，讓這個(gè)企業(yè)成為母公司的顛覆性補(bǔ)充。這個(gè)企業(yè)不能隨便融入母公司，因?yàn)橛锌赡軙?huì)與母公司產(chǎn)生沖突，而被母公司“殺死”。
如果把成立新公司比作生兒子，并購(gòu)或投資就好比領(lǐng)養(yǎng)一個(gè)兒子?？偟膩?lái)說(shuō)，用并購(gòu)或投資的方式獲得一種新的基因，是非常有效的一種手段。騰訊、阿里巴巴近幾年大規(guī)模對(duì)外投資，在自己不具備能力但方向正確的領(lǐng)域，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的前幾名企業(yè)，獲得入場(chǎng)門(mén)票。
第三，尋找可能顛覆本行業(yè)的其他領(lǐng)域的巨頭企業(yè)，比如互聯(lián)網(wǎng)可能顛覆本行業(yè)，那就尋求一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，合資成立一個(gè)子公司，這個(gè)子公司獲得雙方的基因，由它來(lái)領(lǐng)導(dǎo)變革。
今天中國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況是，互聯(lián)網(wǎng)通過(guò)連接的方式，消除信息不對(duì)稱(chēng)，極大提高效率，所以互聯(lián)網(wǎng)主要挑戰(zhàn)的，是基于信息不對(duì)稱(chēng)而存在的傳遞價(jià)值類(lèi)企業(yè)。不少此類(lèi)企業(yè)，比如零售（蘇寧、沃爾瑪）、金融（銀行、證券），可能需要直面顛覆式創(chuàng)新。而絕大部分創(chuàng)造價(jià)值類(lèi)企業(yè)，比如制造（工業(yè)品、日用品）、服務(wù)（餐飲、汽車(chē)修理店），可能真正需要的是延續(xù)性創(chuàng)新。